Cliente

01 Introducción

El corazón de la agilidad de negocios no es más que la única razón de nuestra existencia: El cliente

"Cliente" es un término muy amplio. Dependiendo del contexto organizacional podría significar; un cliente que paga para una organización privada, un ciudadano para una organización del sector público, o una abstracción (como "el medio ambiente" o "la comunidad") para una ONG (Organización no Gubernamental sin fines de lucro). En algunos contextos, tu cliente puede ser otra división o individuos dentro de tu organización. Aunque en este caso, debes tener en mente al cliente final mientras entregas a una división interna, pues esto es solo por la forma en que funcionan las líneas de reporte actualmente.

Independientemente de quién sea tu cliente, todos tienen una cosa en común: Nos proporcionan nuestro propósito.

“La ganancia es como el aire que respiramos. Necesitamos aire para vivir… pero no vivimos para respirar.”
—Frederic Laloux

Demasiadas organizaciones han olvidado que no estamos en el negocio para ganar dinero. Estamos en el negocio para servir a nuestros clientes. Obtenmeos ganancias para poder continuar logrando nuestro propósito. Piensa en tu médico local; la mayoría de la gente no estudia medicina para ganar dinero. Se convierten en médicos para salvar vidas. Ganan dinero para seguir salvando vidas.

Poner al Cliente en el centro no significa que el cliente siempre tiene razón o que los empleados o accionistas no son importantes y aun sigue siendo importante que tengamos ganancias Significa que casi todo lo que hacemos, dentro del contexto de nuestros valores organizacionales, gira alrededor de ellos. Informando como es que tomamos decisiones. Significa que el trabajo que hacemos y la forma en que trabajamos es para ellos. Esta es el dilema que enfrentan la mayoría de las organizaciones.

La mayoría de las organizaciones dicen que el Cliente es su principal prioridad, pero cuando se trata de tomar una decisión que requiere que los líderes organizacionales eljan entre el cliente o la empresa, vemos con frecuencia que elijen aquello que faovorece a la propia organización. Es importante para los líderes de cada organización, articular qué prioridad le dan al cliente en estas decisiones. Aquí es cuando también el el consejo directivo debe ser un defensor del cliente. Cuando el Director General toma una decisión que favorece al cliente sobre los accionistas el consejo debe apoyar esa decisión y protegerse contra cualquier potencial reacción del mercado.

02 De la teoría a la práctica

Tu meta es ser una organización centrada en el cliente y, de todos los dominios, este es el más fácil por donde empezar.

Entiende a tu Cliente
El análisis detallado de ventas y marketing es un buen comienzo para entender a tu cliente, pero es lo que haces con esta información lo que que separa una organización ágil y adaptable de todos los demás. Utilizando estos datos, estudios etnográficos así como el viejo método de tener conversaciones con los clientes, puedes crear estereoipos de personas y mapas de empatía claros, para entender quiénes son sus clientes, qué piensan y como sienten. Como todos los modelos, estas son generalizaciones pero son muy útiles en la toma de decisiones estratégicas. Por último, asegúrate de que todos en la organización saben quién es su cliente primario y cual es el cliente secundario.

Desarrollar “jornadas” del Cliente, la experiencia del cliente
Una jornada del cliente cuenta la historia de la experiencia de un cliente que entra en contacto con la organización. Al mapear tu viaje, puedes identificar las interacciones clave con el cliente así como los sentimientos del cliente en cada una de estas interacciones. Al articular la jornada, es importante documentar el modo de interacción del cliente, los plazos involucrados y los puntos de entrada y salida del viaje.

Generar confianza
Si estamos tratando de "ser" ágiles y aprovechar la imprevisibilidad natural en en el mercado, nos enfrentamos a las preocupaciones naturales y temores que tienen nuestros clientes. ¿Pueden confiar en nosotros para actuar en su mejor interés? Pueden ellos confíar en que nosotros fallaremos rápido y aprenderemos más rápido? ¿Pueden confiar en que entregaremos lo mejor de nosotros para entregar algo de valor? Cuanto menos confianza tienen nuestros clientes en nosotros, menos ágiles podremos ser.

Esto no significa que no vamos a fallar. De hecho, como organización que aprende, estamos seguros de que fallaremos. Pero tenemos que crear una cultura donde se alientan las lecciones aprendidas de estos fracasos. Una cultura donde aprender no solo significa aprender cosas nuevas, sino que incluye aprender de nuestras fallas. Crear confianza como estrategia intencional nos permitirá aprender más porque, cuando fallamos inevitablemente, es más fácil que nuestros clientes nos perdonen.

¿Cómo se construye la confianza? Ser confiable es un buen comienzo - construir credibilidad y rapport, actuando con imparcialidad e integridad, compartiendo conocimientos, siendo transparente, y por supuesto actuando de manera competente. En el libro, el Asesor de confianza, los autores ofrecen "La ecuación de confianza", la cual es medida por cuatro variables; Credibilidad, Confiabilidad, Intimidad y Auto orientación. La ecuación establece que: T = (C + R + I) / S