Agilidad empresarial

01 Introducción

Escalar las formas de trabajo a nivel divisiones, departamentos, organización y definitivamente entre organizaciones.

Solo ahora estamos empezando a pensar en la agilidad empresarial como dominio discreto. En los últimos 20 años, en la medida en que los equipos individuales se volvieron ágiles, el factor limitante para que la agilidad se escalara eran los otros equipos dentro de la división. Ahora, en a medida en que todas las divisiones y departamentos se preparan para volverse ágiles, el factor limitante para la agilidad es el resto de la organización.

“¡Una organización solo puede ser tan ágil como la división menos ágil!”
— Evan Leybourn, Teoría de las restricciones ágiles de Evan

La agilidad de negocios surge cuando hay una forma ágil de trabajar a través de muchos equipos y divisiones. Desde una perspectiva de sistemas, puede ayudar si piensas en el trabajo de tu organización como un flujo. Por un lado, tenemos una demanda de los clientes y por el otro tenemos la entrega a nuestros usuarios. En algún lugar a lo largo de este flujo está la restricción que limita la agilidad de tu negocio. Hace 20 años, eso sucedía en las áreas de TI y los equipos de desarrollo. Por eso es lógico que Agil emergiera en ese dominio, sin embargo, ahora hay nuevas restricciones que necesitan una visión más amplia. Las nuevas restricciones difieren entre organizaciones, pero generalmente se encuentra que la PMO, Factor Humano, los departamentos de ventas o finanzas son los siguientes equipos que deben volverse ágiles.

En la mayoría de las organizaciones, tenemos un proceso de presupuesto de 18 meses que limita un ciclo de desarrollo que se puede implementar todos los días. Estos no son problemas fáciles de resolver. Debes ayudar a estas divisiones a internalizar una mentalidad y cultura ágil, así como proporcionar las prácticas adecuadas, que estén alineadas con el contexto de trabajo. Esta es la clave para lograr agilidad empresarial y, en definitiva, verdadera agilidad de negocios.

02 De la teoría a la práctica

El objetivo es llevar la agilidad a todas las áreas de la organización: Tecnología de Información, Finanzas, Factor Humano, Mercadotecnia, Ventas y Operaciones.

Crear una red de flujo de valor
Los mapas de flujo de valor son excelentes para los procesos, sin embargo, en un contexto organizacional con muchas interdependencias, tienes que construir una red de flujo de valor. Una red de alto nivel de distintos procesos de negocio y la forma en que interactúan en la organización. Para fines de transformación, mantenerlo a un alto nivel suele ser suficiente. Después, al introducir medidas para cada uno de los procesos a lo largo de la red, se pueden identificar (y con suerte resolver), cuellos de botella de la empresa. Sin embargo, vale la pena hacer una, incluir en el mapa un proceso que no debería existir, le puede dar una validez injustificada. Recuerda que el propósito de mapear la organización es eliminar desperdicios, cuellos de botella y simplificar los procesos complejos.

Crear un portafolio adaptativo
Comience creando un portafolio adaptativo; una lista en donde se mantienen las ideas principales, alineadas y priorizadas por resultado del negocio. Las ideas (iniciativas) son "jaladas" por un equipo fijo, cuando tienen la capacidad de dedicación, en lugar de formar equipos temporales en torno al trabajo.

Esto no significa que no debamos tener objetivos estratégicos, ni tampoco niega la necesidad de planificación, pero sí cambia el enfoque de la planificación. Los objetivos estratégicos se definen a un año o un poco más allá, luego se traducen en iniciativas. Cada iniciativa tiene hitos y puntos de control para garantizar que el trabajo que se realiza se alinee de nuevo con los objetivos de la organización y que nuestra gente y nuestros recursos sean desplegados para lograrlos de la manera más sabia posible.

Fondeo de resultados o Equipos
Las organizaciones tradicionales de fondean los proyectos con base en el esfuerzo estimado y la duración de un alcance fijo (lo que a menudo es incorrecto) y consideran la obtención de beneficios una vez que el proyecto ha concluido. En lugar de esto, comienza a financiar iniciativas con base en una tasa constante de gasto financiero asociada a un resultado de negocio medido regularmente. Todavía hay un supuesto alrededor del retorno de inversión, pero el período de medida es exponencialmente más corto. Al planear, priorizar y monitorear dinámicamente las actividades en función de los resultados, los equipos pueden manejar sus gastos y entregar las actividades de mayor valor primero.

Porque tenemos una mayor previsibilidad y podemos centrarnos en la realización de valor en lugar de solo medir los resultados, estamos en una posición mucho más fuerte para demostrar valor a clientes y accionistas.