Agilidad Estructural

01 Introducción

La relación entre individuos, equipos y divisiones para crear una organización ágil

La simple jerarquía piramidal ya no nos sirve. La Organización Teal de Laloux y las tres leyes de Steve Denning (ley de los equipos pequeños, trabajo en redes y la ley del cliente) entran en juego de este dominio. Prácticas tales como Systems Thinking y la Teoría de las restricciones (incluida la Teoría de las restricciones ágiles de Evan) son necesarias en este dominio. En el nivel más bajo de la organización, se puede llamar a estos equipos, escuadrones o células. Un agilista tradicional podría llamar a estas funciones cruzadas y equipos multidisciplinarios.

Independientemente de cómo se les llame, los equipos ágiles tienen ciertas características comunes. En general, son pequeños, multifuncionales y están formados alrededor de los resultados de negocio que alcanzarán, en lugar de las funciones tradicionales, basadas en habilidades y/o especialidades.

Para tener éxito, los miembros del equipo deben tener las "cuatro As": Alineación, Autonomía, Autoridad y Actitud de rendir cuentas. Los equipos ágiles en organizaciones maduras son auto-organizados y, tienen autoridad para identificar sus propia membresía y decidir sobre el trabajo a realizar para lograr un resultado esperado. Esto exige un alto nivel de colaboración dentro del equipo y, en última instancia, desarrolla miembros multidisciplinarios muy fuertes.

La conexión entre equipos es la expresión fundamental de la estructura de las organizaciones y un indicador de madurez de la agilidad empresarial. Estas conexiones pueden formar un modelo jerárquico (a veces llamado tribus o círculos) o un modelo más plano, organizado en red, donde las conexiones se forman dinámicamente para alinearse al flujo de valor. En cualquier caso, estas conexiones agrupan a los equipos con los resultados que está buscando la empresa, en lugar de estar agrupados por las funciones. Las organizaciones ágiles maduras llevan incluso más lejos esta descomposición de los muros divisionales. Por ejemplo, al traer ventas, marketing, finanzas u operaciones a los equipos multifuncionales relevantes cuando es necesario. Comunidades de Prácticas o centros de excelencia se forman alrededor de habilidades poco comunes (tales como arquitectos, infraestructura o coaches) para compartir esta experiencia, así como habilidades comunes para proporcionar un foro para el crecimiento de habilidades específicas y fomentar el intercambio de conocimientos.

02 De la teoría a la práctica

El objetivo es integrar la cadena de valor en un único equipo, de forma que no hay intercambios o retrasos desde la concepción de la idea hasta la entrega al cliente.

Crear equipos de entrega de valor
En la medida en que los equipos de entrega de valor sean responsables de generar un resultado específico (en lugar de producir solo una salida), surge una nueva estructura de equipo que, por necesidad, integra las habilidades de múltiples áreas funcionales.

Con estas funciones cruzadas, los equipos benefician a la organización al mejorar la coordinación, la colaboración, simplificando la comunicación y, compartiendo la experiencia para resolver problemas. Son estables y están alineados estructuralmente a los resultados más amplios.

La diversidad de pensamiento y los antecedentes de los miembros del equipo son también una ventaja ya que la los equipos diversos producen constantemente mejores resultados. Integrar personas con diferentes experiencias, conjunto de habilidades, actitudes y puntos de vista en un mismo entorno de trabajo es lo que fomenta la colaboración.

Mantener la continuidad del sentido de propiedad
En la mayoría de las organizaciones modernas, los productos continúan mejorando y cambiando a medida que evolucionan las necesidades del cliente. En lugar de transferir la responsabilidad de un grupo de “productores” a un grupo diferente de “mantenedores”, el equipo que produce un producto debe ser el equipo que soporta y mantiene la producto. Esto también ayuda a la rendición de cuentas ya que el equipo sigue centrado en deleitar a sus clientes y en aumentar el valor que la organización entrega continuamente.

Crear equipos estables
Hay mucha evidencia del valor de los equipos estables en el ambiente de trabajo basado en conocimiento. Los equipos que permanecen juntos durante períodos prolongados es más probable que logren un estado de alto rendimiento. Entienden los estilos de trabajo y comunicación de cada uno de los integrantes, se “pegan”, equilibran fortalezas y debilidades y producen más valor más rápido que los equipos temporales que son disueltos y reformados frecuentemente. Esta mejora de la productividad está también asociada con una mayor satisfacción y un mayor compromiso de los colaboradores – ¡un ganar-ganar en todas las dimensiones!